Můžete čtenářům představit holding? Co předcházelo vzniku AKESA a kam nyní směřují jeho aktivity?
Vše se odvíjí od přistěhování majitele a jednatele společnosti Sotiria Zavalianise do České republiky. Ten v rámci svých podnikatelských aktivit získal v roce 1998 podíl v Mediscan Group a díky tomu i první zkušenosti s provozem ambulantního a diagnostického centra. V roce 2002 pak vznikl na jeho podnět Multiscan Pardubice s tím, že investice půjdou do zobrazovacích zařízení. Kromě toho Multiscan nakonec investoval i do lineárního urychlovače a přebral péči o onkologické pacienty, což bylo podmínkou Pardubické nemocnice. V současnosti onkologické oddělení poskytuje ambulantní péči pro Pardubický kraj a přilehlé regiony a současně spolupracuje s lůžkovým onkologickým oddělením a dalšími odděleními nemocnice v rámci Komplexního onkologického centra Pardubického kraje. V roce 2007 v rámci privatizace Sotirios Zavalianis převzal Nemocnici Hořovice a Nemocnici Beroun. Berounská nemocnice se postupně proměnila na zařízení stojící na jednodenní péči a akutní rehabilitaci. Z hořovické nemocnice se stala akutní nemocnice s širokým spektrem oborů. Obě nemocnice se přitom dobře doplňují.
Jak byste charakterizoval Sotiria Zavalianise jako manažera?
Umíněný a netrpělivý puntičkář. Člověk, který má jasnou vizi toho, čeho chce dosáhnout, a který současně chce všechno hned a v té nejlepší kvalitě. Pracovat pro takového šéfa je možná někdy vyčerpávající, ale pro mě je to ideální situace. Je skvělé spolupracovat s někým, kdo má jasnou vizi a chce pro české pacienty to nejlepší. Poskytovat péči na nejvyšší úrovni, a to nejen po odborné stránce, ale i co se zázemí týče. Když se podíváte na naše nemocnice, jsou všechny vybudované tak, aby se v nich pacienti i personál cítili dobře. V České republice je to unikát. Náš majitel je navíc člověk, který dá šanci každému, kdo přijde s nějakou zajímavou myšlenkou. Takže je zde ideální prostor pro toho, kdo se chce realizovat a myslí to vážně. V holdingu se mu dostane podpory, zázemí i prostředků.
Jaké je vlastně krédo a vize společnosti AKESO?
Mottem holdingu je „Zdraví člověka. Lidskost. Vstřícnost.“. Chceme se starat o zdraví lidí a chceme je nejen léčit, ale i vyléčit. Poskytujeme péči komplexně, a nikoli jen ve finančně výhodných segmentech. Současně usilujeme o to, aby se lidé u nás cítili dobře, bereme vážně jejich potřeby a klademe důraz na ohleduplné chování vůči pacientům. Chceme být dostupná, přístupná a lidsky vstřícná organizace.
Můžete říci, jaké jsou vaše osobní kompetence a cíle?
Definice mojí pozice je záměrně široká. V každodenním provozu vlastně nikoho v rámci zdravotnických pracovišť přímo neřídíme. Naší rolí je projektové zavádění některých mechanismů do fungování organizace. V oblasti kvality se věnuji především metodickému řízení kvality a bezpečí zdravotní péče, tedy dozoruji mechanismy, které toto zajišťují. Mým záměrem je, aby to bylo co nejpřijatelnější pro zdravotní personál. Na starosti mám procesní fungování, to znamená práci se zdravotní dokumentací, léky, pohyb pacienta po pracovišti, optimalizaci veškerých procesů – personálních i logistických, i analýzu a sjednocování těchto procesů. Hlavními nástroji jsou automatizace, standardizace a centralizace.
Jaké certifikace mají pracoviště holdingu? Usilujete také o mezinárodní akreditaci?
Nemocnice v Berouně a v Hořovicích získaly akreditace od Spojené akreditační komise; radioterapeutické pracoviště v Pardubicích má certifikaci ISO. O mezinárodních certifikátech prozatím neuvažujeme. Působím jako auditor při mezinárodních akreditacích JCI, takže mám poměrně jasnou představu o tom, jaké požadavky musí být pro udělení certifikátů splněny. Snažím se tyto nástroje přenášet do naší každodenní praxe, ale současně ušetřit zdravotnická pracoviště od zavádění postupů, které jsou buď zcela samozřejmé, nebo příliš nákladné na finance a personál či nekompatibilní s provozem daného zařízení.
Jedním z velkých témat současného zdravotnictví jsou „čisté prostory“, „cleanrooms“, bez nichž by byl neodmyslitelný výzkum a výroba řady produktů stejně jako zdravotnické provozy. Jak důležitá je pro vás tato oblast?
Velkou kapitolou řízení provozu zdravotnických zařízení a zajištění bezpečí pracovišť je prevence nemocničních nákaz. Česká legislativa udává v tomto ohledu dobré standardy a při dodržování norem a zákonů lze fungovat na velmi vysoké úrovni. V superčistých prostorech probíhá v současnosti příprava cytostatik, chemoterapeutik a řady dalších léčiv, přičemž nároky na čistotu prostředí jsou extrémně vysoké. Totéž se týká dezinfekce a sterilizace. Samozřejmě této oblasti věnujeme zvýšenou pozornost, snažíme se aplikovat nová klinická doporučení. Patří sem například zajištění izotermie pacienta na sále, izoglykemie či antibiotická profylaxe. Naší snahou je nastavit nutná opatření a zajistit, aby fungovala napříč celou nemocnicí. Víme totiž, že nedostatky na některém z oddělení mohou ovlivnit provoz celé nemocnice.
Velký důraz tedy kladete na konzistenci. Jaké nástroje využíváte pro monitorování a zajištění bezpečí pacientů?
Naší prioritou je předcházet veškerým chybám a událostem, které mohou pacienta poškodit. Samozřejmostí je identifikace pacienta pomocí náramku, předoperační bezpečnostní proces jako prevence záměny pacienta nebo výkonu, prevence pádů, bezpečné předávání pacientů, řešení náhlých situací, jako je kardiopulmonální resuscitace a podobně. Primárně se snažíme pacientům neubližovat. Obecně se udává, že se výskyt nežádoucích událostí během hospitalizace celosvětově pohybuje mezi 5–10 % hospitalizací. To je vysoké číslo. Proto jsou u nás tyto události hlášeny a následně se zavádí nápravná opatření. Smyslem je, aby se tyto události neopakovaly nejen na daném pracovišti, ale v celé organizaci.
Jak řešíte stížnosti pacientů a personálu?
Veškeré stížnosti se snažíme řešit hned na místě – dáváme přednost osobnímu jednání před zdlouhavým papírováním. Pacienti to oceňují, takže formálních stížností máme minimum. Pro personál máme zaveden systém hlášení nežádoucích událostí. V minulosti se ukázalo, že řada těchto událostí nebyla hlášena proto, že personál na to neměl čas, případně to nepovažoval za dostatečně důležité. Zavedli jsme proto systém centralizace, takže nahlášení nežádoucí události trvá několik vteřin a zbytek vyřeší pověřený pracovník.
Jaké inovativní trendy a technologie se ve zdravotnictví uplatňují? A jak si stojí Česká republika ve srovnání se západními zeměmi?
Obecně má Česká republika přístup ke všemu, co existuje jinde ve světě: inovativní léky, inovativní technologie, nástroje, materiál i postupy. Trochu pozadu jsme v inovacích v oblasti organizace a koordinace pracovišť. Nedostatky jsou také ve výměně informací, logistice a samotném řízení. V logistice se například dnes uplatňují velmi sofistikované počítačové systémy, které dovedou nahradit člověka v plánování, koordinaci dodávek, materiálů a podobně. V čem dále ČR zaostává, jsou informační systémy pro zdravotnické fungování nemocnic. Ve světě jsou k dispozici digitální systémy sloužící jako lékové záznamy a obsahující řadu automatických funkcí, jako je vyhodnocování interakce léků či dávkování, analýza informací nebo software, který dokáže číst rentgenové snímky i vyhodnotit histologický obraz. Myslím, že zde čeští vývojáři informačních systémů trochu zaspali dobu a nenabízejí tentýž komfort jako vývojáři v zahraničí.
Jaká je obecně motivace poskytovatelů k inovacím? Liší se u soukromých a veřejnoprávních?
Netroufám si to hodnotit, ale logicky jsou soukromí poskytovatelé na trhu znevýhodněni, protože mají omezený přístup k veřejným financím. To je důvod, proč se snažíme zavádět inovace, které zefektivňují provoz a životaschopnost organizace tím, že šetří peníze. Veřejnoprávní instituce jsou na tom lépe, mohou využívat různé dotace a z nich hradit nové technologie, informační systémy a podobně. Být soukromým poskytovatelem však představuje i určité výhody. Jednou z nich je, že se nemusíme při nákupech zabývat výběrovým řízením. Můžeme si vybrat materiál či zařízení, které nám zapadá do celkové mozaiky, a více přihlížet ke kvalitě. Naší konkurenční výhodou je i to, že celý proces od rozhodnutí k nákupu trvá krátkou dobu.
Využíváte elektronickou komunikaci s pacienty, mobilní aplikace či jiné nástroje?
Zatím v omezené míře. V tuto chvíli fungují různé webové poradny a snažíme se samozřejmě s pacientem elektronicky komunikovat. Dále u nás běží projekt, který by měl postupně zahrnovat automatické objednávání pacientů a připomínání návštěv. Snažíme se také centralizovat úložiště pro zdravotnickou dokumentaci, aby měli pacienti kdykoli přístup k lékařským zprávám, nebo pomocí mobilní komunikace zlepšit adherenci k léčbě. Dnes je známo, že významný podíl na neúspěchu léčby chronických onemocnění má právě špatná adherence, a tu lze pomocí elektronické komunikace zlepšit. Příkladem může být projekt Itareps určený pro psychiatrické pacienty, který je v provozu již minimálně deset let. Brzdou zavádění podobných projektů do praxe je však legislativní rámec zahrnující například ochranu dat či úhradové mechanismy. Pro srovnání, ve veterinární medicíně se elektronická komunikace úspěšně uplatňuje už léta. Existují různé portály, komunikace pomocí fotografií, monitoring adherence. My to bereme velmi vážně a snažíme se, abychom maximálně využili možností, které jsou k dispozici. V některých zemích již pacient funguje jako zásadní indikátor péče – například skrze tzv. „patient reported outcome measures“ (PROMs). Pacient vyplní dotazník týkající se kvality života nejprve před výkonem nebo nástupem do nemocnice a následně po dokončení rehabilitace či po propuštění do ambulantní léčby. Na základě porovnání se ukazuje, do jaké míry byla léčba úspěšná. V USA a Velké Británii má tento indikátor vliv i na úhradový mechanismus. Pacient se stává významným hráčem hodnocení kvality. Bohužel v ČR stále kvalita péče nepředstavuje faktor ovlivňující úhrady zdravotních služeb. Pojišťovny platí za kus, nikoli za kvalitu.
Můžete shrnout, co se holdingu AKESO daří a jakým čelí výzvám?
Vzhledem k tomu, že se k naší práci snažíme přistupovat citlivě a s pokorou, daří se nám všechny projekty. To znamená, že všechny projekty vedou k jasně definovanému cíli a pozitivně ovlivňují pracoviště. Navíc vedou k úspoře peněz a času, snižují administrativní zátěž, zvyšují produktivitu. Určitou překážkou zavádění inovací jsou lidé, kteří mají různou počítačovou gramotnost, různou motivaci a různou ochotu ke změně. Nemá to vliv na výsledný úspěch projektu, ale realizace trvá déle. Mnoho času totiž musíme trávit vysvětlováním, školením a motivováním zaměstnanců. To je něco, s čím jsem na začátku moc nepočítal. Ve chvíli, kdy přicházíte s novými myšlenkami, myslíte si, že pro ně každého nadchnete. Ale ono to tak často není, protože změna představuje problém a vyžaduje více úsilí. Naopak jako úspěch vnímám neustálé rozšiřování spektra služeb v našich zdravotnických zařízeních. Před nedávnem jsme otevřeli nové urologické oddělení v hořovické nemocnici, spustili jsme denzitometrii, otevřeli jsme nové ambulance, stavíme operační sály, nabízíme další služby, máme v plánu zdvojnásobení lůžkové kapacity v hořovické nemocnici. Největším projektem je pak vybudování Centra duševní rehabilitace v berounské nemocnici. Půjde o komplexní psychiatrické pracoviště lůžkového typu, které by mělo splňovat náročné požadavky na psychiatrickou péči v 21. století. Na národní úrovni je to experiment, který by měl ukázat, jak může fungovat moderní psychiatrie, když se skutečně bere vážně. Velký důraz bude kladen na prostředí, které hraje v psychiatrické péči významnou roli. Výstavba zařízení byla již zahájena, k jeho otevření by mělo dojít během tří až čtyř let. V brzké době otevřeme také nové oddělení onkologie v areálu Pardubické nemocnice. To vše vyžaduje zapojení a koordinaci mnoha lidí. Nicméně naše plány jsou stále stejné. Mít co nejmodernější pracoviště, být co nejvlídnější k pacientům a poskytovat co nejkvalitnější péči.
MUDr. František Vlček, Ph.D., MHA
- Všeobecné lékařství vystudoval na 3. lékařské fakultě Univerzity Karlovy v Praze.
- Doktorské studium absolvoval na Univerzitě Palackého v Ústavu veřejného zdravotnictví – obor sociální lékařství.
- Titul MHA získal na pražském Advance Institute of Healthcare Management.
- V letech 2004–2008 působil jako manažer kvality v Ústřední vojenské nemocnici v Praze.
- Od akademického roku 2010/2011 učí na 3. lékařské fakultě v Kabinetu veřejného zdravotnictví.
- Na pozici ředitele pro kvalitu, procesy a efektivitu figuroval v Multiscanu od roku 2016, v Akesu pak od konce roku 2018.
- Více než 15 let je členem Spojené akreditační komise.
*Zdroj: Zdravotnictví a medicina, 7-8/2019
